Management des compétences : communication et leadership dans l'entreprise

Présentation

Ce document est le fruit d'un effort collectif ; des universitaires (chercheurs, et enseignants), des cadres d'entreprises et autres participants aux journées d'études. Ils ont tous apporté leurs contributions respectives à la réussite de cette rencontre scientifique. Les formes variaient, mais le but était le même; échanger des idées, des expériences et des points de vue sur l'état de la gestion des ressources humaines. Le résultat a été un bon nombre d'interventions de valeur certaine que nous mettons, humblement, à la disposition des lecteurs.

Dans la première intervention intitulée « Conceptions de l'homme et modèles de management », le Pr. Anser présente une esquisse des différentes conceptions de l'homme qui ont marqué le développement de la littérature sur le management. Son intervention s'articule autour de trois aspects essentiels : les tendances classiques du mangement représentées en particulier par les travaux de F.W Taylor font l'objet de la première section. Les postulats de départ, les principes ainsi que les conséquences majeures de cette tendance sont brièvement examinés.

La deuxième section rend compte des principales idées du second courant représenté par les théories behaviouristes; en particulier l'école des relations humaines avec ses variantes  classiques et modernes: des travaux de recherche menés à Howthorn par Elton Mayo et ses collaborateurs jusqu'aux contributions plus récentes et qui s'inscrivent dans la même lignée.

Dans la troisième section nous trouverons un exposé succinct des différents modèles de management (autoritariste, paternaliste et participatif). L'intervenant explicitera les postulats fondamentaux et soulignera les principaux objectifs du management participatif. Des schémas explicatifs sont exposés et analysés pour mettre en valeur les différents facteurs qui influent sur le comportement des managers.

La deuxième intervention faite par Mr. Merani pose la problématique de la relation entre la sociologie et le management. L'intervenant soulignera l'existence de deux tendances majeures qui avaient marqué les travaux sur ce sujet. Dans la première, les sociologues ont assumé le rôle de consultants en intégrant dans leurs travaux la problématique et les postulats des managers et des employeurs. Le savoir produit par ce type de réflexions était plutôt conformiste et gratifiant en vers les pratiques managériales dominantes.

En revanche, la deuxième tendance développera une approche très critique envers le management dans ses fondements théoriques, ainsi que par rapport aux pratiques. Ses protagonistes considèrent les théories classiques comme étant une simple idéologie qui défend les intérêts du capital qui cherche à asseoir sa domination sur la force du travail. Cette approche est représentée par le courant marxiste qui s'est intéressé à l'analyse du procès du travail capitaliste (Braverman 1979, Edwards 1981. Buroway, 1982, 1984, Hyman 1982, 1985).

Dans cette intervention Merani fait une synthèse de ces travaux et montre leur limite. Il considère que la sociologie peut et doit apporter son concours à l'étude des phénomènes liés ou management des entreprises.

Dans son texte «  Management à Sider  », Mr Cheraiet, cadre à Sider et sociologue de formation, retrace l'expérience de management à Sider. Il rappelle ce qui était convenu d'appeler « l'âge d'or de Sider » au début des années 1970. A cette époque, la sidérurgie possédait un grand potentiel: des nouvelles technologies, l'expérience et la volonté des hommes.

Le « commandement » de l'époque était efficace et avait favorisé l'apprentissage des collaborateurs à l'autonomie et à la prise d'initiative. Malheureusement, à la fin des années 1970 la gestion moderne et performante, l'évaluation des compétences n'étaient plus la priorité des managers. Par contre, un regain d'intérêt aux techniques de management modernes a été enregistré au milieu des années 1980. La qualité, la participation, la communication, l'évaluation des compétences etc.…sont devenues par la suite des sujets d'actualité. Un intérêt croissant, pour la recherche dans ce domaine, a été remarqué et plusieurs études ont été réalisées par des chercheurs de renom en sciences sociales.

La troisième étape est celle des grandes reformes des années 1990. Elle s'inscrit dans le contexte mondial d'ouverture économique, de libéralisation et de mise en place des plans d'ajustements structurels ordonnés par les institutions financières internationales (FMI, BIRD). Mais ces réformes se heurtèrent à des résistances multiples et plus spécialement à la dégradation des conditions de sécurité favorisée par la crise politique que connaît le pays depuis les événements de 1992.

Ainsi, l'intérêt du management des ressources humaines a été renvoyé aux calendes grecques. Il a fallu attendre la fin des années 1990 pour enregistrer un regain d'intérêt pour le sujet et cela à la suite de la restructuration de Sider en 23 filiales autonomes. Alfasid fut le produit de ce célèbre processus de restructuration. Elle a rencontré d'énormes difficultés financières et techniques. En 2002, ESPAT, le géant sidérurgique d'origine Hindou a conclu, après de longues négociations, un marché avec le gouvernement Algérien et pris la majorité des actions de la première et fameuse entreprise Algérienne de sidérurgie.

Dans son intervention sur la performance. Mimouni se demande si les entreprises publiques sont dotées d'un système d'évaluation de performance. Aidé par sa longue expérience de cadre d'entreprise à SIDER et de sa formation de sociologue, Mr. Mimouni apporte quelques éléments de réponse :

En premier lieu, Il propose des définitions des concepts clés : évaluation, performance, compétence. Ensuite, il retrace le chemin parcouru par les entreprises dans ce domaine. Il insiste sur le fait que les dirigeants d'entreprises ont marginalisé le volet des ressources humaines. Une situation qui s'est traduite par l'absence de plan de carrière, de gestion prévisionnelle des ressources humaines, de plan de développement et d'évaluation des potentiels.

L'évaluation des performances semble selon Mimouni déranger beaucoup de dirigeants et gestionnaires. Elle dévoile les tendances autoritaires de ces derniers, érigées en règles de gestion. Le système dit « Prime de Rendement Individuelle » (PRI) est donné comme mauvais exemple d'évaluation. « C'est un système ou l'effort n'est ni mesuré ni quantifié ». Il est donc source d'arbitraire, de mécontentement et de conflits. En revanche, l'auteur propose une nouvelle approche d'évaluation basée sur la notion de gestion par objectifs.

Un autre texte qui traite l'un des sujets brûlants de la gestion des ressources humaines, il s'agit de la communication interne de l'entreprise. Définissant l'entreprise comme un système complexe de rapports sociaux, M elle . Soualhia montre l'importance stratégique de la communication dans la vie de l'entreprise moderne.

L'intervenante insiste sur le fait que la communication interne est avant tout un moyen du management moderne et une des fonctions du management des ressources humaines. Les objectifs réalisés par cet outil de gestion sont multiples: la motivation des collaborateurs, la libre expression des opinions, le développement de la créativité, de l'imagination, la création des espaces de dialogue et de concertation. L'entreprise à besoin d'une politique de communication qui associe « logique et intuition » pour répondre à des questions diverses, telles que : que dire ? à qui ? quand et comment ? dans quel but et avec quel moyen ? Autant de questions importantes auxquelles les dirigeants des entreprises ne peuvent plus échapper.

Communication et culture des entreprises sera le thème présenté par M elle Boutamine : elle rappelle l'importance pour les sciences sociales de considérer l'entreprise comme acteur social majeur dans le processus du changement sociétal global et comme lieu de création de culture ayant son incidence sur la mobilisation des ressources humaines et les styles de management.

M elle Boutamine retrace les transformations vécues par l'entreprise publique en Algérie et pose les jalons d'un management moderne: décentralisation et délégation du pouvoir, communication efficace, la co-gestion, gestion par objectifs et management participatif.

Le texte termine sur une note très intéressante disant que l'entreprise n'est plus un simple lieu de production des valeurs marchandes. Mais surtout un espace de production des valeurs symboliques, de nouvelles cultures qui lui permettra de relever les défis de la mondialisation

Mr. Moulai-Hadj propose une réflexion sur le commandement et l'encadrement dans l'entreprise publique. Il s'intéresse surtout aux rapports cadres- ouvriers. Il nous rappelle que, dans l'entreprise publique, ces rapports ont été modulés au gré des changements politiques et idéologiques. Ainsi, il analyse les rapports cadres- ouvriers pendant deux étapes historiques majeures. Celle d'avant octobre 1988, et celle d'après.

La première a été surtout marquée par l'application de la Gestion Socialiste des Entreprises (GSE) depuis 1971. Les ouvriers avaient exercé des pouvoirs importants par le biais des instances représentatives comme le bureau syndical, les AG et les Conseils. Les instances politiques ont réussi à entretenir un consensus fragile entre l'encadrement et les ouvriers. L'après octobre 1988 a été une étape très mouvementée et marquée par une forte poussée des actions contestataires, grèves, lockout, etc. On a enregistré un nombre de grèves jamais atteint auparavant dans l'histoire du pays. Les ouvriers contestaient aux cadres leur légitimité de commander et de diriger les entreprises.

Les rapports cadres-ouvriers dans la période de libéralisation à partir de la deuxième moitié des années 1990 font l'objet de la dernière partie de son intervention. Il souligne que les rapports ont pris une tournure positive avec la reconnaissance mutuelle des deux groupes. Un changement expliqué par la conscience accrue des deux parties des défis et dangers qui les guettent avec l'avènement de la globalisation.

M elle Louafi aborde le thème du leadership et de sa fonction dans l'entreprise. Elle en trace l'historique, son évolution et ses formes.

Elle nous présente les principaux modèles de leadership : ceux développés par les classiques comme Kurt Lewin, d'autres, plus récents proposés par Black et Mouton dans leur célèbre continuum ‘production oriented versus personnels oriented management'. Enfin, un modèle plus actuel développé par Tannenbaum et Schmidt basé sur le continuum: l'autoritarisme du chef contre l'autonomie des employés.

Le dernier texte intitulé « intelligence émotionnelle » est présenté par Mr. Mourad Abid. Un sujet relativement nouveau et très riche d'enseignements pour les praticiens. L'intelligence émotionnelle est définie comme étant : l'ensemble des facultés essentielles à la maîtrise de soi et des relations avec les autres. Cette approche a vu le jour avec le développement complexe du système éducatif en particulier, pour s'étendre ensuite aux autres secteurs de la vie professionnelle et sociale.

L'intelligence émotionnelle repose sur cinq piliers : la conscience de soi, la maîtrise de ses émotions, la capacité de se motiver, l'empathie et la maîtrise des relations avec les autres. Les applications de cette méthode sont multiples et variées en particulier dans la vie professionnelle. Les managers des organisations de toute sorte et les pédagogues sont peut être les plus concernés. La méthode est déjà en vogue depuis un certain temps au USA ou plusieurs projets et programmes sont en cours dans les établissements d'enseignement et les institutions publiques. Reste à voir dans quelle mesure elle serait bénéfique pour les gestionnaires des entreprises en général et si ces derniers seront éventuellement formés pour l'utiliser.

Pr. Layachi Anser

Responsable du Laboratoire Anthropologie du Travail et de l'Entreprise, CRASC

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